|
|
Київський професійно-педагогічний
коледж
|
||
|
МАРКЕТИНГ Електронний підручник |
|||
|
|
|||
|
Тема 5.
Організація маркетингу на підприємстві Тема 6.
Впровадження маркетингових програм Планування - процес визначення цілей,
стратегій, а також заходів щодо їхнього досягнення за певний період часу
виходячи із припущень про майбутні ймовірні умови виконання плану. Планування маркетингу в різних
компаніях здійснюється по - різному. Це стосується втримування плану,
тривалості обрію планування, послідовності розробки, організації планування.
Так, діапазон утримування плану маркетингу для різних компаній різний: іноді
він лише небагато ширше плану діяльності відділу збуту; на іншому полюсі - план
маркетингу, заснований на найширшому розгляді стратегії бізнесу, що
виливається в розробку інтегрального плану, що охоплює всі ринки й продукти.
Окремі організації, особливо малі підприємства можуть не мати плану
маркетингу як цільного документа, що включає кілька видів плану маркетингу.
Єдиним плановим документом для таких організацій може бути бізнес - план,
складений або для організації в цілому, або для окремих напрямків її
розвитку. У цьому плані дається інформація про ринкові сегменти і їхню ємність,
ринковій частці; приводиться характеристика споживачів і конкурентів,
описуються бар'єри проникнення на ринок; формулюються стратегії маркетингу;
даються прогнозні оцінки обсягів збуту на кілька років з розбивкою по роках. У загальному випадку можна говорити про
розробку стратегічних, як правило довгострокових планів і тактичних
(поточних), як правило, річних і більше детальних планів маркетингу. Планування маркетингу в умовах ринку
складається з 2-х частин: - стратегічне планування; - тактичне (поточне) планування ( планування маркетингу). Стратегічне планування -
управлінський процес створення й підтримки стратегічної відповідності між
зусиллями фірми, її потенційними можливостями й шансами в сфері маркетингу.
Воно опирається на чітко сформульовану програму фірми й включає наступні
етапи: 1. Програма фірми 2. Задачі та цілі фірми 3. План розвитку господарського
портфеля 4. Стратегії росту фірми. Стратегічний (довгостроковий) план
маркетингу, розроблювальний на кілька років, описує головні фактори й чинності,
які протягом декількох років, як очікується, будуть впливати на організацію,
а також містить довгострокові цілі й головні маркетингові стратегії із
вказівкою ресурсів, необхідних для їхньої реалізації. Довгостроковий план
звичайно переглядається й уточнюється (щорічно й частіше), на його основі
розробляється річний план, що деталізований у набагато більшому ступені. Поточний план являє собою сукупність
окремо розроблених планів по кожному товарі й кожному ринку. Розробляються
плани виробництва, випуску товару, плани ринкової діяльності. Всі ці плани в
сукупності позначаються одним терміном "План маркетингу". Річний план маркетингу описує поточну
маркетингову ситуацію, цілі маркетингової діяльності, маркетингові стратегії
на поточний рік. У його склад також включаються: програма дій (оперативно -
календарний план), бюджет маркетингу, контрольні заходи. Програма маркетингу - це сукупність
заходів, які повинні здійснити маркетингові й інші служби організації, щоб за
допомогою обраних стратегій можна було досягти цілей маркетингового плану. Бюджет маркетингу - розділ плану
маркетингу, що відображає проектовані величини доходів, витрат і прибутку.
Величина доходу обґрунтовується з погляду прогнозних значень обсягу продажів
і цін. Витрати визначаються як сума витрат виробництва, руху товарів і
маркетингу. Затверджений бюджет є основою для закупівель матеріалів,
планування виробництва й трудових ресурсів, маркетингової діяльності. Тема 5. Організація маркетингу на
підприємстві Організація - це діяльність, що вживається
з метою створення, підтримки або зміни позицій і/або поводження цільових
аудиторій стосовно конкретних організацій. Організаційна структура - це сукупність
елементів, служб, відділів, підрозділів, до складу якої входять працівники,
що займаються тією або іншою маркетинговою діяльністю. Одним з основних принципів організації
керування маркетингом у великих компаніях є максимальне наближення місць
прийняття маркетингових рішень до підрозділів, де займаються практичним
маркетингом. Тому у вищих для великої організації ешелонах керування (у
штаб-квартирах) які-небудь маркетингові підрозділи можуть взагалі бути
відсутніми. Компанії, що сповідають високий рівень децентралізації керування
(у випадку випуску сильно, що різниться по номенклатурі продукції, що поставляється
на настільки ж різні ринки) можуть не виробляти на рівні своєї штаб-квартири
якусь єдину для компанії політикові в області маркетингової діяльності. Здійснення ефективної діяльності
підприємства вимагає створення відповідних організаційних структур -
відділів, бюро, секторів і т.д. Їхня діяльність може базуватися на
наступних принципах: - цілеспрямованість (відповідність
місії, цілям, стратегії, політиці фірми); - чіткість побудови структури
керування; - точне визначення напрямку діяльності; - гнучкість (своєчасне реагування на
зміни зовнішнього навколишнього середовища); - скоординованість дій для досягнення
ефекту синергізму; - достатня фінансова забезпеченість; - економічність (покриття витрат на
маркетинг доходами від реалізації маркетингових коштів); - висока кваліфікація кадрів і їх
спеціальна постійна перепідготовка, активна політика (творчі підходи до
дозволу маркетингових завдань). Етапи проектування: 1. Розробка системних цілей і завдань
маркетингу, реалізація яких необхідна в цей час і в перспективі; 2. Вироблення системи критеріїв і
обмежень; 3. Розробка моделей служби маркетингу
на підприємстві; 4. Оцінка моделей, вибір організаційної
структури; 5. Деталізація обраної моделі
оргструктури служби маркетингу; 6. Реорганізація підструктур; 7. Розробка інформаційного й ресурсного
забезпечення, системи планування, реалізації й контролю; 8. Кадрове забезпечення, штатний
розклад; 9. Затвердження документа,
регламентованого службою маркетингу; 10. Контроль за процесом адаптації на
підприємстві; 11. Оцінка ефективності організації
маркетингової діяльності. Фактори, що впливають на організацію: - тип організації; - мета підприємства, вид стратегії,
якої дотримується організація; - рівень існуючого проектованого
підрозділу праці; - наявність і розвиненість
технологічних і функціональних зв'язків із суміжними підрозділами; - наявність зв'язків із зовнішнім
середовищем; умови зовнішнього середовища (конкуренція, зовнішні канали
збуту, число й величина ринку, купівельна спроможність споживачів, правові
норми, політична ситуація й т.д.); - умови внутрішнього середовища
(величина і його вік підприємства, число й різнорідність продукції,
кваліфікація співробітників, фінансовий потенціал, наявні канали збуту);
існуючі норми керованості й контролювання; - рівень, займаний в ієрархії керування
й т.д. Організація маркетингової діяльності
включає у свій склад виконання наступних завдань: • побудова (удосконалювання)
організаційної структури керування маркетингом; • підбор фахівців з маркетингу (маркетологів)
належної кваліфікації; • розподіл завдань, прав і
відповідальності в системі керування маркетингом; • створення умов для ефективної роботи
співробітників маркетингових служб (організація їхніх робочих місць, надання
необхідної інформації, коштів оргтехніки й ін.); • організацію ефективної взаємодії
маркетингових служб із іншими службами організації Служба маркетингу в ринкових умовах -
це та найважливіша ланка в керуванні підприємством, що разом з виробничим,
фінансовим, торговельно-збутовим, технологічним, кадровим і іншим видами
діяльності створює єдиний інтегрований процес, спрямований на задоволення
запитів ринку й одержання на цій основі прибутку. Тому служба маркетингу створюється на
підприємстві насамперед для забезпечення гнучкого пристосування підприємства
до ринкової ситуації, що змінюється, і вимогам споживачів на ринку. Це
дозволяє підняти інтереси ринку над інтересами окремих видів діяльності
підприємства й дає можливість забезпечити ефективну діяльність у цілому. У практиці закордонних компаній
склалася якась еволюція розвитку маркетингових служб підприємств, що складає
з нижче представлених п'яти етапів, у ході яких роль і значення маркетингової
діяльності на підприємствах із часом підсилюється, і збутова функція
підприємства стає другорядної в порівнянні з маркетингової. Основні етапи розвитку маркетингових
служб на підприємстві й процес їхньої еволюції: Етап 1. Простий відділ збуту. Етап 2. Відділ збуту, що виконує
функції маркетингу. Етап 3. Самостійний відділ маркетингу. Етап 4. Ефективна маркетингова
компанія. Етап 5. Компанія, заснована на процесах
і результатах. Правильний вибір оргструктури керування
маркетингом тільки створює передумови для ефективної роботи маркетингових
служб - необхідно укомплектувати ці служби кваліфікованими фахівцями,
правильно розподілити між ними обов'язку, наділити їхніми необхідними
правами, створити прийнятні умови для роботи. Всім цим повинен займатися
керівник маркетингової служби разом з керівництвом підприємства. Тема
6. Впровадження маркетингових програм Одним з відповідальних етапів процесу
управління маркетингом є впровадження опрацьованих планів та програм.
Виходячи з аналізу узагальненого господарського досвіду, окреслимо три
головних аспекти впровадження: 1. Координація, під якою розуміють
зусилля керівництва маркетингового підрозділу з узгодження (встановлення,
приведення у відповідність) взаємозв’язків між діями учасників маркетингового
процесу. Координаційні заходи здійснюються
напередодні (превентивнакоординація) і або впродовж впровадження
маркетингових програм(супроводжуюча координація).
Перша відбувається при опрацьовані планів маркетингу. Серед задач, які постають перед
менеджментом з приводу супроводжуючої координації – корекція поведінки
персоналу у відповідності до результатів контролю, яка набуває одну із
слідуючих форм. По-перше, якщо фактично отримані результати роботи на ринку
співпадають з запланованими, йдеться про підтримання
поточного маркетингового статус підприємства. Завдання менеджменту за цих
обставин полягає в неослабному моніторингу інформації, яка надходить до
системи управління по каналах зворотного зв’язку, та здійсненні таких дій,
які підтримують у персоналу розуміння наявності
уваги з боку керівництва за інтенсивністю та якістю його зусиль. По-друге, за
обставин, коли констатуються відхилення від встановленої траєкторії
руху до поставленої маркетингової мети, виникає необхідність у корекції
діяльності співробітників або уточненні встановлених планів. Узгодження цілей і поведінки здійснюється,
по-перше, на різних рівнях управлінської ієрархії (це - вертикальна або
лінійна координація). Наприклад, з радою директорів або правлінням,
регіональними представництвами підприємства чи філіями. Узгоджене
співробітництво між функціональними групами досягається й шляхом створення
різноманітних команд (штабів, колегій, комісій, творчих тимчасових груп
тощо). По-друге, - на одному з щаблів „ менеджерської драбини”(це - горизонтальна або функціональна координація).
Наприклад, між функціональними підрозділами, приклади яких наведені у таблиці
8. Нарешті, не виключна і так звана змішана (лінійно-функціональна
координація),що передбачає комбінацію двох
попередніх з тім чи іншим балансом між ними. Здійснювати координацію необхідно і на
зовнішньому рівні, узгоджуючи взаємодію підприємства в особі його
маркетингового підрозділу із чисельними помічниками із збуту продукції:
рекламними агенціями; збутовими організаціями оптової та роздрібної торгівлі;
транспортними, складськими фірмами; установами, які виконують маркетингові
дослідження тощо. 2. Слідуючим аспектом впровадження
маркетингових програм є мотивація – використання свідомих
чи несвідомих психологічних факторів (прийомів, інструментів) для спонукання
людей до здійснення певних дій на шляху до окресленої мети. Для розробки змістовних моделей
мотивації застосовуються два підходи. Перший базується на ідентифікації і
класифікації загальнолюдських потреб. Другий – на визначенні винагород та
результатів, що мають стимулюючі властивості. У розвитку першого підходу
значну роль відіграла теорія ієрархії потреб А. Маслоу, з слідуючими
вихідними положеннями: - потреби людей можуть бути об’єднані у
групи, кожна з яких займає своє місце стосовно інших, складаючи певну
ієрархію; - якщо потреби не задоволені, вони спонукають
людей до дій. При задоволенні одних потреб люди спрямовують зусилля на
задоволення інших; - потреби поділяються на п’ять груп,
серед яких нижчі належать до потреб первинної мотивації мають задовольнятися
перш за все; групи потреб вторинної мотивації, що ближчі до вершини піраміди,
впливають на поведінку після задоволення нижчих потреб. Задоволення потреб
відбувається знизу вгору, а поведінку людини визначає найнижча незадоволена
потреба 3. Третій аспект впровадження
маркетингових програм складають сформовані на підприємстві відносини.Це означає, що маркетинговий менеджер має досконало
контактувати з вищим керівництвом підприємства, продуктивно співпрацювати з
іншими його підрозділами, створювати комфортний мікроклімат у власному
колективі. По великому рахунку важливим є не те, як йому це вдається.
Більшого значення набуває питання щодо мети,яка має
бути за при цьому досягнута: а)створення
позитивного образу підприємства в цілому й відчуття лояльності співробітників
по відношенню до нього. Від так, людина, яка працює в маркетинговому
підрозділі, підпорядкує власні цілі прагненню досягти цілей фірми. Як її
повноважний представник в ринковому середовищі вона розповсюджує серед
перспективних покупців не лише товар але, головним чином, довіру до його продуцента; б) формування корпоративного духу з
притаманним йому відчуттям престижу та гордості від причетності до
маркетингової діяльності саме даного підприємства. Якщо воно має позитивний
суспільний імідж, є процвітаючим та стабільним, мимовільно виникає відчуття
особистої гордості за власний внесок у загальну справу збільшення обсягів
збуту; в) зміцнення колективної єдності
«команди», приналежність до якої окрилює людину на креативну діяльність та
обмежує або навіть виключає вчинки , що можуть
нашкодити товаришам по загальній справі; г) досягнення сприйняття
співробітниками методів управління маркетинговим підрозділом. Розроблені тут
програми будуть мати найкращі перспективи втілення у життя, якщо залучений до
цього персонал довіряє своєму лідеру, покладається на його організаторські
здібності, здатність продемонструвати зразки виконання збутових операцій;
цінує притаманне йому відчуття суворості, але, водночас, - справедливості; д) розвиток відносин конструктивного та
дружнього суперництва із зрозумілими цілями та корисними для кожного учасника
конкурсів або змагань наслідками. Вони спонукають до робота з підвищеним
ентузіазмом, покращують результати роботи кожного і маркетингового підрозділу
в цілому. Контроль маркетингу - процес виміру й
оцінки результатів реалізації стратегій і планів маркетингу, виконання
коригувальних дій, що забезпечують досягнення маркетингових цілей. Контроль
укладає цикл керування маркетингом і одночасно дає початок новому циклу
плануванню маркетинговою діяльністю. Так виявлення сильних і слабких сторін
маркетингової діяльності, аналіз рівня виконання планів маркетингу є
необхідними для правильного вибору цілей і стратегій маркетингової діяльності
на наступний плановий період. Звичайно виділяють три види контролю
маркетингу: 1) контроль річних планів, 2) контроль прибутковості 3) стратегічний контроль. Контроль річних планів - оцінка й
коректування рівня виконання річних завдань по обсязі продажів, прибутку й іншим
показникам у розрізі окремих ринків і продуктів. Оскільки саме в річному
плані маркетингу в зазначених розмірах, як правило, детально проробляються
окремі напрямки й показники маркетингової діяльності, то інформація про
рівень їхньої реалізації становить великий інтерес для керівництва
організації. Здійснення маркетингової діяльності припускає істотні витрати.
Оцінка їхньої розумності й ефективності здійснюється також при контролі
річних планів маркетингу. Далі при даному виді контролю здійснюється аналіз
правильності пропозицій щодо зовнішнього середовища маркетингу, закладених у
річний план маркетингу. Контроль прибутковості - оцінка й
здійснення коригувальних дій з метою забезпечення прибутковості різних
продуктів, територій, груп споживачів, каналів розподілу, діяльності на
різних ринках. Даний контроль може здійснюватися на різній
тимчасовій базі - щотижня, щомісяця, раз у квартал і т.п. він може бути
частиною річного контролю. Стратегічний контроль припускає
критичний аналіз ефективності маркетингу в цілому. В основі стратегічного
контролю лежить використання методів аудита маркетингу. Перераховані три види маркетингового
контролю різняться між собою по своїм цілям, завданням, об’єктам і характеру
вироблюваних рекомендацій. 1. Ціль контролю за виконанням поточних
(річних) планів — установити відповідність поточних показників плановим або
їхня розбіжність. Таке зіставлення можливо за умови, що показники річного
плану розбиті по місяцях або кварталам. Основні кошти контролю - аналіз стану
збуту, аналіз частки фірми на ринку, аналіз співвідношення
«витрати - обсяг збуту» і спостереження за реакцією покупців. Аналіз стану й можливостей збуту
дозволяє виявити розбіжності між плановими й фактичними продажами по товарах,
регіонах, типах споживачів, періодам часу, ціні, формам і методам збуту, а
також по збутових підрозділах і (або) каналам. Такого роду деталізація надає
можливість виявити області відставання й найбільш просунуті області, що
дозволяє сформулювати конкретні, добре аргументовані пропозиції по вдосконалюванню
збутової діяльності. Контролюються насамперед загальний
обсяг реалізації й зміни частки на ринку, що
проясняють положення фірми на ринку в порівнянні з конкурентами. Контроль
збуту дозволяє виявити не тільки недоліки, але й потенційні можливості, які
варто трансформувати в реальні. Подібний контроль дає можливість визначити
структуру покупок споживачів і впливати на неї, вчасно встановити відношення
споживачів до товарів фірми й завчасно здійснити коригувальні міри, що
попереджають негативний вплив виявлених негативних моментів на розміри збуту
фірми. 2. Контроль прибутковості й аналіз
витрат припускає контроль рентабельності маркетингової діяльності фірми в
цілому й стосовно до конкретних товарів, асортиментним групам, цільовим
ринкам і сегментам, каналам руху товарів, коштам реклами, комерційному
персоналу й ін. Аналіз співвідношення «витрати на
маркетинг - обсяг збуту» дозволяє не допускати значної перевитрати коштів при
досягненні маркетингових цілей. Виявлення витрат на маркетинг, розподілених
по його елементах і функціям, - завдання непроста й звичайно виконується в
три етапи: 1) вивчення бухгалтерської звітності,
зіставлення надходжень від продажів і валового прибутку з поточними статтями
видатків; 2) перерахування видатків по функціях
маркетингу: видатки на маркетингові дослідження, маркетингове планування,
керування й контроль, рекламу, персональні продажі, зберігання,
транспортування й ін. У становиться таблице, що, розрахунків у чисельнику
вказують поточні статті видатків, а в знаменнику - їхню розбивку по статтях
витрат на маркетинг. Цінність такого роду аналізу - можливість зв'язати
поточні витрати з конкретними видами маркетингової діяльності; 3) розбивка маркетингових видатків по
функціях стосовно до окремих товарів, методам і формам реалізації, ринкам
(сегментам), каналам збуту й т.д. У чисельнику становиться таблиці, що,
указують функціональні статті видатків на меті маркетингу, а в знаменнику -
окремі товари, ринки, конкретні групи покупців і ін. 3. Стратегічний контроль і ревізія
маркетингу — це відносно регулярна, періодична або епізодична ревізія
маркетингової діяльності фірми, під якою, по визначенню Ф. Котлера,
розуміється «... комплексне, системне, безстороннє й регулярне дослідження
маркетингового середовища фірми (або організаційної одиниці), її завдань,
стратегій і оперативної діяльності з метою виявлення виникаючих проблем і
можливостей, що відкриваються, і видачі рекомендацій щодо плану дій по
вдосконалюванню маркетингової діяльності цієї фірми». Проведення стратегічного контролю й
ревізії, що випливає з нього (перегляду) маркетингової стратегії на відміну
від двох інших видів маркетингового контролю - міра неординарна, а нерідко й
надзвичайна, до якої прибігають головним чином у тих випадках, якщо: 1) прийнята раніше стратегія
(стратегії) і обумовлені нею завдання морально застаріли й не відповідають
новим умовам зовнішнього середовища; 2) значно, причому в порівняно короткий
термін, підсилилися ринкові позиції основних конкурентів фірми, зросла їхня
агресивність, підвищилася ефективність форм і методів їхньої роботи; 3) фірма зазнала значної поразки на
ринку: різко скоротилися її продажі, загублені деякі
ринки, асортименти містить малоефективні товари зниженого попиту, багато
традиційних покупців товарів фірми всі частіше відмовляються від їхнього
придбання. У такому випадку потрібні генеральна ревізія всієї діяльності
фірми, перегляд її маркетингової політики й практики, перебудова
організаційної структури, перегрупування чинностей, що скоротилися, і коштів,
а також рішення ряду інших серйозних проблем. Однак такої ревізії обов'язково передують всебічний аналіз і виявлення
конкретних причин, що викликали поразку фірми на ринку; 4) істотно зріс технічний, виробничий,
збутовий потенціал фірми, сформовані нові конкурентні переваги. Все це
зажадає ревізії стратегії фірми, реформування її організаційно-управлінських
структур, формулювання нових, більше важких завдань і цілей, що відображають
зрослі потенційні можливості фірми. |
|||
